家族企业代际传承的相关问题理论综述_64调剂网-广东MBA/EMBA/MPA/MEM/MTA调剂平台

家族企业代际传承的相关问题理论综述经典分享

点击数： / 作者：小鹰 / 2018-01-16

家族企业,理论综述

有关家族企业研究是一个新兴的研究领域。中国民(私)营经济研究会家族企业研究课题组发布的《中国家族企业发展报告》[1]提出，中国85.4%的私营企业是家族企业，家族企业已经成为中国经济稳定增长的主要力量。20世纪80年代初期和90年代成长起来的第一代家族创业企业家，大多数年龄在60岁以上，面临家族企业如何有效传承的现实选择。实现由“家族企业”向“企业家族”的转变。这不仅仅是家族企业内部的问题，由于所承担的高就业率而形成严重的社会问题，并引起各级政府的高度重视，为家族企业传承人提供各种政策扶持与接班人培训计划。

家族企业的相关研究，起源于20世纪60年代的西方，并成为学者们关注研究的一个热点。权力继任问题是学者们关注的一个焦点问题。据Chrisman等统计，关于家族企业的研究文献有22%将继任问题作为首要研究课题，其他研究文献中也有8%将继任问题作为其次的研究课题[2]。目前，家族企业研究中受到特别关注的主题，主要包括继承者(Handler，Sharma et al.)、家族企业公司治理(Miller and Le Breton-Miller)，家族企业战略管理(Chrisman et al.)、家族企业代际传承模式等。家族企业在传承家业上面临着管理鸿沟、文化鸿沟、情感鸿沟等三大挑战，中国民间“富不过三代”的说法说明家族企业传承之难。一组来自欧美的统计数据更是进一步验证了家族企业成功传承概率成极度衰减趋势：家族企业第一代顺利传承到第二代只有30%；传承到第三代的只有10%～12%；传承到第四代的成功概率只有3%。甚至一些学者认为，家族企业传承危机比金融危机更为可怕。我国家族企业正进入代际传承的高峰期，家族企业的成功传承，涉及传承制度与计划、接班人选择和培养、家族成员的职业发展、传承后家族企业的公司治理等诸多问题。高度关注我国家族企业的长寿基因和家族企业的成功传承，需要引起学界的高度重视。

一、家族企业代际传承中的基本问题

如果把家族企业看成一个生命体，代际传承最核心问题就是家族企业传承前后的能否实现持续、健康、稳定成长，重点培育家族企业的长寿基因就成为关键。就像4×100米接力竞赛的交接棒一样，需要做好家族企业传承的交接区的整体安排。家族企业类似于生物体一样，需要阳光、水分、营养、根系和较强环境应变适应能力。因此，要实现家族企业成功传承，最基本核心问题就是代际传承制度、传承给谁、如何传承即传承过程和方式、传承后家族企业规范治理的四大基本问题。

家族企业代际传承制度。家族企业代际传承制度涉及传承前、传承中和传承后三个阶段。传承制度设计必须通盘考虑上述三个阶段的所有决定要素和过程组织，是一个动态选择决策过程。应充分考虑到家族企业领导人与现有家族企业的关系、传承继任者与传承后家族企业的关系；家族企业领导人与传承继任者的制度安排和家族企业传承前与传承后的产权安排。

在代际传承整体制度结构设计中，家族企业传承前后的产权制度最为关键，决定了传承后的继任者在家族企业中的所有权、经营权、领导地位与经营权限。家族企业是家族成员拥有的家庭式所有权[3]。Donckels和Frohlick认为一个家族的成员持有企业60%或以上的股权。

在传承制度中从家族企业成员关系和家族企业利益最大化视角，必须考虑到家族企业家庭的血缘、姻缘关系等，因为这种家庭关系已经卷入到家族企业的管理，传承中权力交接也是在家庭成员间以非市场导向的方式进行。家族企业代际权力的交接不仅包括产权，还包括企业运作和战略方向的管理控制权。Handler认为家族企业是指主要运作和继任决策受到在企业中担任管理岗位或董事席位的家庭成员影响的企业[4]。家族企业成员对传承后家族企业参与意愿方式，涉及家族成员的个人利益，直接制约和影响家族企业传承后的公司治理和管理方式，甚至严重影响传承后家族企业的经营绩效。这是在家族企业传承制度涉及中不可回避的矛盾。

经营控制权是家族企业的重要特征，在现代企业制度框架下，股东与企业之间存在多次委托代理关系，甚至股东拥有的仅仅是名义经营控制权。家族成员是否掌握企业的实际控制权显得十分重要。管理大师Drucker认为，家族企业就是家族控制和管理的企业[5]。Alcorn认为家族企业是一个或者是独资性质，或是合伙性质，或是公司性质的经济实体。Heather和Sharon认为家族企业就是有两个或两个以上的同姓担任企业总经理或占据企业核心管理职位，他们与企业所有者关系密切[6]。Morris等从管理者和企业管理概括了家族所有和家族管理的企业与其他企业的存在显著区别。

家族企业代际传承的整体制度，必须考虑到传承后企业的产权制度、家族企业成员的合理安排以及家族企业经营控制权等核心问题。既要解决上述三者之间的权力与利益平衡，必须进行适度妥协，又要保证传承后的家族企业持续成长，这就构成家族企业传承后的多维度冲突和诸多潜在不确定性因素。

家族企业传承给谁。在整体传承制度框架安排范围内，传承给谁是决定传承后家族企业成功与否的关键。由于传承人既要受到家族传承制度的制约，又要受到传承继任者的个人领导组织能力等因素限制，同时还受到家族企业成员的相关利益的预期制约。由于传承继任者关系着整个家族企业传承后的成败，致使传承继任者的具体人选难以选择。

归纳起来，家族企业传承给谁，取决于在任者的传承意愿、家族因素的传承意愿、继任者的继任意愿、家族企业经营环境变化和压力、继任者的个人胜任能力等综合因素，很难决定传承继任者的决定因素。

在我国家族企业传承中受传统习俗的影响，传承意愿中存在传男不传女的现象。家族企业中如有男女可选继任者，是传给胜任能力强的女性或是传给胜任能力较弱的男性，则较难选择。特殊情况下，若家族企业中只有多名女性继承者，是传给哪位女性，家族企业在位者往往还要考虑女性继承者的婚姻状况和女婿的个人胜任能力。有些家族企业在位者甚至考虑家族企业利益是否会被女婿侵占造成损失，类似的情况不时在家族企业中上演。最为特殊情况就是家族企业没有直系继承者，是传承给非直系亲属还是遗留给社会，又面临最大的道德挑战。

Susanne等通过对860个继承者调查发现，具有专业知识和友善的家族成员更有可能成为继承者。Haberman和Danes运用家族FIRO理论分析代际传承，研究结论表明女性在父子型的家族企业中会有着排斥感，这在家族成员中表征冲突较为明显，进而导致家族成员的协同性较差。在另一方面，女性在父女型的家族企业中会表现为更多的包容感，致使冲突会比较少，这会促使在家族成员合作之间实现高水平的协同[7]。Cater III和Justis分析了小家族企业继承者的相关问题，认为来自于长辈的子辈关系、获取知识、长期取向、合作、继承者角色和风险导向等六个方面的关怀，有助于提升家族企业继承者的领导权[8]。

家族企业如何传承。在确定上述传承制度和传承继任者后，关键问题是如何传承和执行到位，具体包括传承目标、时机、计划、标准及其环境。也就是家族企业传承计划的起始时间安排，是早传或是是晚，传承交接的时间长短多少较为合适[9]。早些传承给继任者，传承交接周期可能较长，有充裕交接观察培养扶持过程，但是交接周期过长，继任者在位的掌控能力受到制约前任的影响，而难以独立成长和发挥作用，家族企业传承交接期时间过短，存在继任者上任后的传承企业失败的风险。

国内外学者对家族企业传承过程的研究，主要包括生命阶段模型。Davis等研究交接班过程中的父与子关系，研究表明，权力转移的最佳时机是在父辈50岁以后，而他们的子女在27～33岁的时候。对于大多数家族企业而言，传承时机往往存在传承时间节点上的矛盾[10]。三阶段传承模型Handler将继承过程概括为三个阶段，即个人发展、企业发展、领导权继承。七阶段接班模型Longenecker和Schoen认为家族企业代际传承的过程包括七个阶段，即进入前、初步进入、初步发挥作用、发挥作用、发挥重要作用、接班早期和正式接班[11]。三层次代际传承模型Stavrou等运用了文献综述和实证分析相结合的方法，Kelin认为家族企业传承分为：子女进入企业前、进入企业、正式接班三个阶段[12]。六阶段模型Gerisck等将家族企业所有权的传承过程分为：压力积累、触发、脱离、探索选择方案、选择、实施新结构等六个阶段[13]。传承周期模型Murray在六阶段模型的基础上，通过对多个案例的纵向对比研究，提出了家族企业传承周期模型。家族企业的代际传承是一个包含多阶段的过程，整个过程需要持续3～8年的时间，并称之为传承周期。Litz研究了家族企业与企业家族的交叠性，提出了过程模型解释家族企业的出现、存在和消亡等现象。Motwani等通过368家家族中小企业的调研分析，无论企业的规模大小，家族企业有一个正式的继承计划，筛选继承者和为现任的CEO提供训练和指导是非常重要的[14]。

家族企业传承前后的制度衔接。家族企业公司的治理，又是决定家族企业传承后能否成功的一个关键要素。主要家族企业传承前后治理模式，分别与传承前在任者和传承后继任者的个人胜任禀赋特征高度相关。集权式的在任者与分权式的继任者对传承前后的家族企业治理模式选择存在较大差异。公司治理是在一个公司中拥有股权的各方之间权利与责任的结构，正确处理好家族企业所有者、利益相关者包括家族企业成员利益与家族企业的控制权、监督权和利益分配等责任关系，需要全面综合进行平衡设计。

家族企业的所有者偏好倾向创造出不同形式的公司价值，决定家族企业独特的治理属性，包括赋予家族企业的优势开发、维持和挪用公司的价值，来自特定的属性如家庭文化或企业长期生存的强有力的承诺和社会情感财富。这些事实的存在，使家族企业管治和治理结构给予所有者或家族企业的管理者拥有高水平的自由支配权。在委托代理理论视角下的我国家族企业制度，家族企业治理结构是指控制权下私有收益。可以围绕非财产的控制权下私人收益并不以牺牲利润为代价，来构架家族企业的继承与规范治理，确保公司治理结构设计对外部投资者或利益相关者不造成侵害。

二、家族企业继任者与领导力培养

家族企业的领导权继承或权力交接，要求在位的领导者交出权力甚至退位。关键是家族企业的继任者只有一位，为了避免家族企业短命，家族企业领导者位置可能出现个人继承位置或多个继承团队，这是因为家族企业强有力的领导者是继任后家族企业竞争优势的来源。这也是为了避免继承者在传承之后出现能力危机，继承者在继承前和继承后都需要加强自身组织领导力的培养。

按照社会网络理论，继任者作为家族企业的领导者，可以被看做是在领导、社会、组织环境之间复杂相互作用所形成的领头人。领导是所代表家族企业解决一个复杂问题的方式。为解决这些问题，领导者必须培养一些技能和技能应该具备的相关知识。领导者知识创造过程是通过非正式的、内部和组织间的网络，以及在正式的战略过程中融入的非正式社会活动之间的互动。继任者的领导胜任能力或领导力，是可以通过接触新的和挑战性的工作机会、接受指导、适当培训和解决相关问题的经验来获取的。可以为家族企业继任者在提供一套系统的经验方法去促进获得某些知识、解决实际问题能力和培养系统技能。

家族企业继任者选择。家族企业继任者有个人继任者、团队继任者或机构继任者。个人继任者是传给某一个具体人，来行使家族企业的经营管理权和家族企业控制权，传承后家族企业的管控由继任者来全权安排。家庭继承个人在加入家族企业之前应从其他企业获得商业经验，继承人的能力被认为具有更大的客观性。通过从事基层工作或早期接触公司从而获得宝贵的经验，鼓励继承者获得公司的先验知识，包括对公司的性质、公司的员工的熟悉程度，并为公司发展储备了必备的特定能力。并强化公司重要的各种关系，使继任者在正式加入公司之前被赋予社会化或职业化角色。

继任者选择团队继任。对规模较大的家族企业，个人继任者承担风险较大，可以选择团队或班子继任。家族企业在位者提前安排好继任团队，包括继任团队的成员结构、数量、运作方式、权力结构等制度安排。可以将家族成员或非家族成员进行统筹合理安排，也可以以家族成员为主。这种制度安排，要求团队继任者模式提前进行培训和运转，确保在正式交接继任后的问题规避与风险应对机制，充分发挥社会化专业人才在家族企业发展过程的作用。

机构继任者。在很多情况下，家族企业内部成员不足以胜任继任领导者的位置，或继任者不愿意子承父业和接手家族企业的传承。无奈的选择情况下，可以通过设立家族企业基金的形式，将家族企业委托给专业的基金公司进行管理，这种家族基金在国外采用较多，即使最成功的家族企业，有很好的传承继任者，也采用家族基金作为传承的辅助形式。

继任者领导力培养。要发挥继任者的领导才能，继承者不仅必须在加入公司之前接受培训，还要在家族企业的整个职业生涯中不断地进行培训。通过接触并提供新的和具有挑战性的问题和任务、工作轮换和参与其他组织利益相关者等活动，促进继任者的领导技能的开发。家族企业中前辈的作用是可以创造一个环境，这个环境鼓励继承者学习经验和接受自己的错误，并在开发自信和管理自主性方面取得显著进展。避免发生前一代领导者过多和不恰当的参与组织，引起家族企业的社会混乱和更高层次的冲突。继承者考虑到创始者对企业文化、公司发展进程有重大影响，从而减少继承者抵抗前任者的参与行为。因为家庭特征情况影响了前任者和继任者之间关系的质量，也影响了家族对企业的承诺水平。

父子关系的质量是很重要的，因为它能影响到前任领导者教导和培训儿子的能力。这种能力被认为是高层领导人的一个关键特征。继任者大多数管理有效性的关键技能，很大程度上依赖于隐性知识和能力，具备这样特质知识和能力，可以加深继任者对其家族企业特定的业务和组织环境的理解。

对继任者的指导关系是一种在领导力培训中采用的在职培训形式。理想导师可以是家族企业在位者或外聘的专家人士，主要培养继任者倾听和沟通技巧，耐心组织和加深行业知识，能阅读和理解他人开展诚实和诚信活动。

在家族企业继任者的培养中，必须考虑到父子关系会表现出一定程度的矛盾。一方面，继任者会向父亲证明自己，自己像父亲一样有能力；但另一方面，父子传承关系中可能存在嫉妒和竞争。源于儿子在童年时期与父亲争夺母亲的情节，对继承者来说，前任者的父亲与继承者的儿子之间的导师关系比非导师关系更加难处理。在互补、相互尊重、理解和钦佩等方面，前任的父亲和继承者的儿子之间关系的质量能够促进接班人的培训过程和提高在家族企业中未来的领导潜质。

继任者接受自身的进步和父亲对继任者存在疑虑的现实。当继承者与高层关系变得很亲密时，将会存在过度依赖的风险，因为家族企业其他人会厌恶这种关系并质疑继承者自主执行的能力。非家族式管理者作为导师的角色是支持接班人的一种方式，并鼓励继任者拓宽自己的视野。作为顾问的非家族经理人被认为是支持继承者和鼓励他们开阔视野的一种方式。

继承者的领导力开发，可以是家族企业在位者如父亲作为导师、也可以是非家族管理者或顾问作为继任者的导师。继任者的领导力开发的成效与继任者的承诺高度相关。继任者承诺是指继承人愿意接管公司，它被认为是在家族企业成功传承的关键因素。继任者坚定承诺结果是当子女要加入公司和选择是否加入家族公司时，是自己想要加入并欢迎继任者加入，不是被父母推到高管或接班人的位置。

家族企业继承人的成功和公司对继任者具有吸引力有关，吸引新一代参与家族企业公司经营很重要。继承者在变成总经理以后被公司的前辈或者其他前辈的新一代制约，而产生利己行为。传承者的领导力培养有必要考虑继任者动机、满足需求、利益的期望等因素。继任者成就预期、动机控制及所行使影响力的能力是成为一个有效领导者的两个关键变量。

继任者领导力培养是一个复杂的过程。继任者导入到家族企业管理过程和培养对家族企业的责任感、培养与家族成员的亲和力是非常重要的，有助于培养继任者在家族企业中的威信和威望，有利于提高继任者提升自己领导力的热情。继任者的综合领导能力结构，包括对家族企业战略规划能力、组织领导能力、对下属员工的管理能力、执行推进能力和选人用人能力等，需要在不断通过提高传承人认知水平来得到解决。

三、家族企业传承后公司治理

家族企业的成功传承，必须做好传承起点和传承结束点的合理传承期计划，同时做好家族企业传承交接期内的过程组织，最为重要的关键点在于做好传承后家族企业的公司治理结构和传承后的权力结构安排。一般统称为传承后的公司治理，最好的方式是将财务传承与事业传承进行分离，使“家族企业”转型为“企业家族”，这是解决家族企业长寿基因密码的成功所在，也是考验家族企业成员变动时企业稳定发展的关键所在。

家族企业传承后的公司治理，与家族企业的家族文化高度相关。开放包容的家族企业文化，可以选择规范的公司制的治理模式，广泛吸收社会精英参与家族企业的管理活动；和谐有序的家族或拥有优秀宗族文化基因的家族企业，一般选择家族内成员广泛参与的企业传承治理模式；以亲情和血缘关系为纽带的家族企业，更多采用子承父业的传承，习惯于采用家长式的公司管理和治理方式。在我国庞大的家族企业群中，真正建立起完善系统的家族企业治理机制的还是很少。

在家族企业的公司治理中，劲霸男装采用家族大会、家族委员会的治理结构；华茂集团采用家族协议方式；新光集团采用家族委员会、家族宪法和家族创业基金等；步长集团制定家规和家族办公室管理企业；方太集团实行“职业经理人”到“事业合伙人”转型，淡化家族企业属性，捐赠2000万元给浙江大学管理学院，作为家族传承教育，大力引进职业精英，实行“身股制”，每年拿出5%的利润分配给工作满2年以上的员工，实行人走股退，另外实行“三会治理”，即董事会、监事会(家族会)、经理会，实现方太集团传承后的公司规范治理。

最为典型的是大午集团首创“私企立宪制”。大午集团创始人孙大午，2003年经历牢狱之灾后逼出的家族企业的治理制度。其核心内涵是“所有权、决策权、治理权”三权分立，设立相对应的“监事会、董事会、理事会”三层治理结构，除监事会成员以家族企业成员为主以外，董事长、总经理、董事和候补董事全部由民主产生，投票权全部由工作满10年以上的员工投票产生。实行家族企业“私有、共享、共治”。所谓私有是家族继承产权一体，不分割传承股权，最大限度避免了家族企业股权传承后引起的利益和权力纠纷；公司决策权和经营权面向非家族企业开发，通过“私企立宪制”规定制度和流程，以民主投票方式产生，避免了家族企业家长制的治理方式，董事长不再是强势领导者，12年的成功运行，保持公司快速成长。

家族企业传承后的治理涉及所有权、管理经营权和监督权的三个基本问题的治理结构。家族企业所有权要不要进行股权分割，涉及家族企业成员的基本利益和权力。传承股份分割越多，传承后股东之间会出现争夺家族企业控制权之争，继而引发家族企业的矛盾冲突，甚至严重影响家族企业的后续发展。家族企业管理经营权，是家族企业成员担任或是外部专业人士担任，决定了家族企业的后续继任者是否具有足够的领导胜任能力和经营才能，选择管理经营者失误就会造成家族企业灾难性的后果。监督权的选择决定谁来维护家族企业所有者的权益，由家族成员担任或是外部人士担任监督者角色，消除代理人无效代理行为，确保家族企业所有者的权益不受到侵害。既要维护家族企业所有者的权益，又要保证家族企业经营管理者的行为使家族企业利益最大化。因此必须选择有能力的经营者，同时对经营者的违法行为进行有效监督和化解经营者的控制权风险。三者之间的治理结构和平衡制约至关重要，这是家族企业传承后走向成功的必然选择。

在家族企业治理结构选择中，最难把握的是家族企业成员的利益相关者与公司利益相关者之间所产生的利益冲突和权利冲突。家族企业成员是以家族企业整体利益为重还是成员个人的利益为重，决定家族企业传承后的公司走向。在这种背景下，在家族企业成员与家族企业利益之间，可以采用长期合约制的形式，来强调和规范家族企业个人成员与家族企业之间的利益关系，同时约定家族企业成员之间的利益责任和权力关系，构建基于契约的家族企业网络结构关系，使家族企业“所有权、公司财务权、利益分享权、公司经营权、监督控制权、处罚退出权”等形成有机整体，确保家族企业发展利益最大化与家族企业成员个人利益最大化相一致，在促进企业快速成长的同时家族企业成员的利益最大化。事实上，家族企业传承后的治理结构受到创业者或在位者的传承意愿的制约。富有远见的在位者在传承给继任者之前，需要洞察家族企业在传承后可能因治理结构不合适给家族企业造成的后果，使家族企业传承的公司治理最大限度满足传承后家族企业健康发展的要求。

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