把绩效考评做对的五个关键问题经典分享
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/ 作者：小鹰 / 2018-01-17
绩效考评,做问题
绩效考评的目的是什么？
为什么要绩效考评？老板和管理层必须先回答这样一个简单的问题：绩效考评是为了给员工带来动力，还是为了给员工施加压力？这是截然不同的两种管理模式。
如果是给员工带来动力，那么我们信奉的理念就是：没有满意的员工，就没有满意的客户；如果是给员工施加压力，那么大家信奉的理念就是：今天工作不努力，明天努力找工作。
所以各位老板和高管一定不要急于引进各种绩效考评体系，不要以为只要引入绩效考评体系，很多问题就会迎刃而解。就像很多企业迷信IT系统一样，总以为只要把计算机系统建立起来，让信息流动起来，困扰老板的很多问题就解决了，抱着这种想法做事的人往往都会失望。绩效考评也好，IT系统也好，都是工具，决定其效果的是使用工具的人是否真的理解了其内涵。
绩效考评从哪里入手？
1、管理者对直接部下负全责
首先必须明确一个观念，绩效考评绝对不是HR部门的事，而是所有管理者的事。HR部门仅仅是向管理者提供统一的模板，教会大家如何使用绩效考评的工具，如何回答员工关心的问题，如何给员工做辅导、做沟通。所以HR部门扮演的角色是管理者的教练。
每一个层级的管理者对直接部下的绩效考评承担全部的责任，并根据过去一年的观察对部下进行主观评价。这就要求每一位管理者承担起应有的责任，不管给部下打多少分，不管是在每一个小科目上如何评价部下，都是顶头上司一个人的责任和主观看法。尽管管理者可以通过360度反馈体系征求其他人的意见，但是大家的意见仅仅作为参考，或者是验证管理者的看法。在员工心目中，这份考评就是顶头上司说了算。
如果一家企业连最起码的责任文化都没有，绩效考评就会成为走过场的空谈，肯定是骗人的把戏。
2、绩效考评的内容程序
作为一名管理者，应该每年一次给直接部下做出一份非常详细完整的绩效考评报告，这份报告主要包括四个部分：
（1）上年度工作任务的完成情况。需要针对上一年度岗位职责上列明的所有工作任务一项一项地去评判，最好有具体的案例做支撑。
（2）定性分析，针对各项技能指标进行评判。比如判断能力、技术水平、专业知识、产品知识、团队合作、决策能力与沟通能力等十多项，主要是帮助员工照镜子，让员工知道自己离最高标准还有多大差距，最好也有具体的案例做补充。
（3）下年度个人发展计划。根据与员工沟通时得到的信息，指导部下制订下一年度的重点改进计划，即在哪些方面要有所突破，需要参加什么培训，需要其他人提供什么帮助等等。
（4）员工个人意见。与上司面对面沟通后，在理解了上司的观点和背后的逻辑之后，对上司的评价给出自己的意见，一旦员工有不同的看法，就会启动越级申诉程序。所以各级管理者一般都会尽力避免把自己的观点强压给部下，而是努力做到以理服人，让部下口服心服。
有了这样一种制度，上司对部下的得分有100%的话语权，所以员工一般不敢跟上司较劲。同时上司也不敢胡来，还有一个越级申诉程序可以制约管理者滥用职权。所以这种模式给了管理者一个受约束的权利，也给了员工一个表达自己观点的通道，实现了相互制约。
3、实施绩效考评的合理频率
很多企业在没有把管理哲学想清楚之前，就匆匆忙忙引进复杂的绩效考评体系，表面上看逻辑合理、设计严密，但是这种每个月进行考评和打分的做法严重地挫伤了大家努力工作的积极性。由于时间紧张，每个人都是围绕着绩效考评这个指挥棒转，凡是考评里有的指标就认真做，凡是考评里没有的指标就视而不见，事不关己高高挂起。一旦出现掉链子的问题，大家都有充足的理由证明给上司看不是自己的错。因为每个人在错误的考评体系指导下会变得越来越自私，这是正常的现象，人出于本能一定是自保。企业引入绩效考评体系之后，往往会陷入一个怪圈，那就是大事没人管，小事天天抓，管理者把精力用在抓考勤、抓纪律等小事方面，而忽视了帮助员工提升工作质量、提高工作效率，忘记了为部下着想、帮部下成长的责任。到最后甚至会变得人心惶惶、鸡飞狗跳。
4、考评体系设计要因人而异
考评体系设计一定是因人而异，看企业用在什么人身上，管理白领员工与管理蓝领员工是完全不同的。
对于白领员工来说，主要是“管心”，因为公司用的是员工的脑袋，希望给白领们提供一个宽松舒适的环境让他们安心做事；对于蓝领员工来说，主要是“管人”，因为公司用的是员工的手脚，所以要给他们提供一个多劳多得的公平环境让他们自己去努力干活。
在这里需要强调一下，“做事”与“干活”是完全不同的两个概念。“做事”是按照员工自己的意图去达成目标，而“干活”是按照上司的指令去达成结果。前者是主动的，后者是被动的。做事的人有相当的自主权和灵活性，而干活的人则必须严格按照流程和方法去做。
实施绩效考评的前提条件是什么？
1、是否有正直的责任文化？
首先必须明确绩效考评是一种主观评价，是上司根据自己的观察对部下在过去一年中各个方面表现的综合评价，所以上司必须对每一段评价承担全部责任，摆事实、讲道理，让部下口服心服。部下离职直接影响上司的考评得分，尤其是优秀的员工离职甚至会断送了上司的职业前程。签字不是一种权利，而是一种责任，意味着签字后一旦出现问题由自己承担责任。作为一个经理人，一定要明白“责权利”的对等，首先是责，其次是权，最后才是利。
2、是否有动态的岗位职责说明书？
根据某一个岗位与其他部门（职能）的握手关系，把相互承诺写清楚。这是很多咨询公司都不会做的一件事。我看过很多咨询公司给客户做的静态岗位职责说明书，普遍存在两个问题：一是岗位职责是孤立的，只写了应该干什么，却没有写如何做，何时做，做到什么程度算优秀，更与其他部门无关，即缺乏握手关系；二是岗位职责描述往往是一个部门（职能）的职责，而没有落实到人，这样就很难提高执行力，因为每个人都不清楚自己对哪些事情负责，一旦没有做好，那是部门的事，不是个人的事。
3、是否有明确的教练定位？
企业是否建立了明确的经理人辅导制度（每周一次，每月一次），并通过“师傅带徒弟”的方式，手把手地教部下做事，成为真实反映部下水平和表现的那面镜子，通过平等的沟通让部下认清自己，知道自己离“理想中的自己”有多大差距，从而激发员工的上进心。要知道一个员工水平的高低是衡量其上司水平的关键，唯有善待部下、善待员工的管理者才是优秀的管理者。所以我们说管理是一种服务，是通过别人把事情做好，要想让部下积极主动地去做事，并严格要求自己，就要把他们“伺候”好。因为上司有“育人”的职责，需要把部下培养成出色的员工。
4、是否有科学的薪资体系？
如果没有科学的薪资体系做后盾，绩效考评就会失去意义。换句话说，考评的结果必须与每个人的收入直接挂钩，会决定员工下一年加薪的幅度。这样才会形成公平的激励机制，做到奖优罚劣。我们不妨再一次强调一下：管理的真谛到底是什么？
那就是把员工的个人利益与公司（部门）的总体利益挂钩，形成矢量（既有大小又有方向的量）一致性，只要员工为了自己的利益而努力工作就足够了。这也才是真正的以人为本！
5、是否有职业生涯规划？
员工入职后是否能看到自己的晋升通道？即如果他努力工作的话，下一个台阶是什么？未来5～10年可以做到什么位置，获得什么回报？这就是我们所说的个人发展计划，让每个人看到未来和希望，知道自己努力会换来什么，知道可以到达的层级是什么。通过不同岗位的级别设置和晋升标准设计，让员工为了自己尽快晋升而努力争取得高分。因为得分越高，晋升的速度越快。
6、是否有配套的培训体系？
绩效考评的结果让员工看到了差距，那么如何缩小差距，尽快提升自己呢？最有效的方法就是培训，尤其是以提升员工技能为目的的培训课程，让员工掌握做事的方法、流程和工具，而不是很多企业热衷的那种理念培训、心态培训。员工培训一般分为新员工、老员工、新经理、老经理、公共培训等多种，要根据不同阶段员工的需求，根据行业特点和企业特点进行个性化订制，从而设计出一套让员工欣喜的培训体系。
7、是否有严格的行为规范？
绩效考评最可怕的事情就是只看结果、不看过程，一旦企业形成了以结果说话的文化（包括很多企业推崇的狼性文化），就会走向反面。因为考核标准决定行为方式，一旦员工知道公司是以结果论英雄，那么自然而然的选择就是不择手段、不惜代价去换取结果，哪怕那样做会伤害公司的核心利益。所以为了避免这种现象的发生，公司必须先有完善的职业道德规范（经营业务准则），即让员工看到“高压线”，形成威慑力，知道公司不可逾越的红线在哪里。
很多企业在没有把管理哲学想清楚之前，就匆匆忙忙引进复杂的绩效考评体系，表面上看逻辑合理、设计严密，但是这种每个月进行考评和打分的做法严重地挫伤了大家努力工作的积极性。
8、是否有完善的监控体系？
很多企业不是没有规范的制度，而是有章不循，于是制度成了摆设，只要一个人在公司掌握着一定的资源，有一定的存在价值，就敢跟上司和公司叫板，他知道你拿他没有办法，不敢怎么样。所以要想让监控体系发挥作用，就要有保障措施，通过内部审计，员工越级申诉制度，防止某些管理者滥用职权。不过制度无情，处理必须有情，也就是说员工一旦触犯了制度，就要毫不留情地处理，但是处理的方式要温和。我们常说公司可以辞退一个人，却不可以否定一个人，这是人性化管理与人情化管理的本质区别。
实施KPI考核的四大前提条件
1.是否有明确的握手关系？
谁是谁的内部客户？上下游之间是否都知道自己对其他部门和同事承担什么义务，应当定期向其他人提供什么服务？这样才能通过KPI设计把大家的关注点从不管不顾别人，变成为了自己的利益而尽量帮助别人，防止掉链子，以确保公司的整体利益。
2.是否有清晰的跨部门流程？
实施KPI之前需要把各项工作的流程梳理清楚，哪些部门参与，分别扮演什么角色，有哪些控制节点，需要输出什么内容等等。企业有了标准化的流程才能让普通人根据规定动作去做事，而不是自由发挥，并通过KPI来考评其结果。
3.是否有定期的节点检查和控制措施？
有了流程和制度还不行，必须进行定期的检查和辅导，防止部下跑偏了。这就要求各级管理人员在任务布置下去之后，要经常过问部下的工作，掌握进度情况，及时提供帮助和支持，确保任务按时、按质、按量完成。
4.是否有360度反馈制度？
360度反馈在跨国公司是一个非常简单而实用的制度，每年管理者给直属部下做年度考评之前，都会发出6份调研表（希望从别人那里得到反馈的几个问题），分别是与部下同级别的同事两位，部下的部下两位（如果部下是管理者的话），与自己同级别的同事两位，这样就可以从三个不同的维度来观察一个人。通过这种制度可以让管理者验证自己对部下的认知，以便做出相对准确的判断。
为什么实施KPI考评发挥不出效益？
最近这些年，很多企业都尝试引入KPI考评体系，希望通过这样一个工具来改变员工的心态，让大家迫于KPI的压力而努力工作。可是现实非常残酷，大多数引入KPI考评体系的企业都没有达到其当初的目标。那么为什么看似完美的KPI考评却发挥不出来效益？问题出在哪里？其实，推动KPI的主要目的是防止“掉链子”，所以其关注点是部门与部门之间的交接点，即那些“三不管”的地方。通过KPI设计，让每一个部门为了自己的利益而承担起应有的责任，逐渐树立起帮别人就是帮自己的理念，相互配合，相互补位，形成更好的团队合作。一旦违背了这些原则，与握手关系脱离，KPI就会驱使着大家走向“各扫门前雪”，凡是有KPI考评的，大家就积极地去做，不择手段地争取拿高分，即使做一件事情对公司的长远利益有伤害也在所不惜；而没有KPI考评的环节则视而不见，最后变成了事不关己高高挂起。所以企业一定要慎重实施KPI制度，否则会适得其反。
实施KPI考核首先要考虑四个问题。首先，企业里是否有明确的握手关系？其次，是否有清晰的跨部门流程？第三，是否有定期的节点检查和控制措施？第四，是否有360度反馈制度？
360度反馈在跨国公司是一个非常简单而实用的制度，每年管理者给直属部下做年度考评之前，都会发出6份调研表，分别是与部下同级别的同事两位，部下的部下两位，与自己同级别的同事两位，这样就可以从三个不同的维度来观察一个人。通过这种制度可以让管理者验证自己对部下的认知，以便做出相对准确的判断。其实，360度反馈绝对不是什么量化的科学分析。360度反馈是让管理者通过6位反馈者的眼睛来验证自己的判断，最后给员工的绩效考评一定是管理者自己承担100%责任的主观评价，只不过听取了其他人的意见而已。通过这种制度可以在企业中树立一种“帮别人就是帮自己”的企业文化，让每个员工都知道要想得到自己上司的认可，不仅要把本职工作做好，还要在可能的情况下尽力去帮助别人，员工明白帮助别人对自己有好处，他们自然会为了自己的利益而主动帮助别人，形成相互配合的团队文化，减少扯皮推诿。
经营人心从哪里入手？
我们说绩效考评的终极目标是经营人心，是为了调动员工的积极性，让大家有主人翁精神，为了自己的事业而对企业忠诚。那么如何赢得员工的忠诚呢？公司需要给员工提供这样四个机会：做事的机会，学习的机会，赚钱的机会，晋升的机会。
首先我们谈谈做事的机会。为了让员工努力做事，除了我们上面说的动态岗位职责说明书之外，需要通过实施目标管理让员工自己掌握进度和时间安排，并在布置工作时多说两句，让员工清楚地知道自己的任务是什么？应当做什么？什么时间完成？做到什么样是杰出，什么样是优秀，什么样是良好，什么样是及格？
其次是学习的机会。员工进入公司后，不能让他们自生自灭，而是要在知识、技能、思维方式、价值观念、行为准则，甚至穿衣、礼仪等多方面进行全方位培训，教会他们在企业里如何做人做事。虽然企业培训员工会花费大量的人力物力，但是通过培训，可以让员工对公司的文化、制度、目标、战略、技术、产品、服务等方面产生认同，从而对企业有归属感。所以培训一方面让员工掌握了工作技能，另一方面也达到了“洗脑子”的目的，让员工逐渐掌握各种规定动作，变得越来越聪明。
第三个方面是薪酬。对于民营企业来说，要想得到优秀的员工，就要给出有竞争力的薪酬。请记得那句老话：一分钱，一分货。有人可能会说，给员工这么高的薪水，企业就没有钱赚了。这是很多民营企业的思维误区，以为给员工薪水多了就亏了。要知道，一个万元月薪的优秀员工，比一个3000元月薪的普通员工所创造的价值可能要高5倍以上，只是很多企业不知道怎么算这笔账，不明白这个道理而已。
第四个方面是晋升。不管是哪个层次的员工，在进入一家企业之后，都希望能看到未来，有一个清晰的职业生涯规划，即清楚地知道自己努力工作会换来什么，知道达到什么水平，做出什么贡献，掌握什么技能，经过多长时间，就可以晋升到下一级，福利待遇会有什么样的提升。据我所知，目前给员工做职业生涯规划的民营企业少得可怜。大家想一下，如果企业对员工不关心、不体贴，怎么可能奢望员工对企业忠诚？当然，这里需要强调一点，升级不等于升职，毕竟一个单位里的管理岗位是有限的，所以企业要设计科学的级别体系，包括管理线和技术线两条晋升通道，让每一位员工都有“奔头”，只要表现不错，每隔两年左右就可以升一级。有了这样的机制，企业再也不用担心员工不好好干。
总之，只有企业同时提供了上述四个机会给员工，才有可能让员工为了自己的长远利益而对一家企业忠诚，才会有主人翁精神，才会为了自己的利益而努力奋斗。可以说，对于员工来讲，企业提供的是一个平台，一个让员工施展才华的平台，只要这个平台搭建好了，自然会吸引大批的优秀人才加盟。所谓筑巢引凤，只有价值观和行为方式比较一致的优秀人才团队，才能实现企业家的梦想。
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