蓝发钦：中国企业走出去，别走日本“老路”_64调剂网-广东MBA/EMBA/MPA/MEM/MTA调剂平台

蓝发钦：中国企业走出去，别走日本“老路”经典分享

点击数： / 作者：小鹰 / 2018-01-17

中国企业,别走日本老路

■1985年至1989年并购规模前20名的交易中，17宗发生在美国。同时，日本企业在洛杉矶、纽约、夏威夷等城市大量进行房地产投资，一度甚至掌握了洛杉矶闹市区将近一半的房地产。当时的日本将海外并购作为“走出去”的重要战略手段，大量购进企业和不动产，但没过几年许多并购就黯然收场

■日本海外并购最终失败的原因可以归结为财富过度膨胀后的盲目投资以及并购后的“水土不服”。我们应当注意吸取日本“泡沫收购”的教训，避免摆出“阔佬”姿态盲目收购，并对收购中的各项风险进行专业把控。同时，还应重视收购后的整合，包括微观层面的企业自身因素，也包括宏观层面的诸多非经济因素

海尔整合美国通用电气家电行业资产、美的收购德国智能机器人制造商库卡、奇虎360联合昆仑万维等收购挪威一家网络浏览器公司……近年来，海外并购市场中不断能看到中国企业的身影。这不禁让人联想起上世纪80年代中后期的日本。当时的日本将海外并购作为“走出去”的重要战略手段，大量购进企业和不动产，但没过几年许多并购就黯然收场。前车之鉴，后事之师。中国企业的海外并购，尤其是航母式并购，理应谨慎加理性。

日本从上世纪50年代就开始实施“出口立国”的经济发展战略。进入上世纪80年代，日本的出口规模迅速增大。1985年，在世界工业品输出总额中，日本占17.9%，联邦德国占17.1%，美国占15.3%；同年，日本贸易顺差达492亿美元。这为日本积累了大量的外汇储备，也给大规模海外并购创造了条件。

加之1985年9月广场协议签订后，日元开始一路飙升。日元升值的财富效应使得日本国民感到自己的钱包更鼓了，投机情绪日盛。对内，国内物价全面上涨，一根“人间国宝”制作的竹制牙签，甚至卖到了1万美元，国内泡沫经济迅速膨胀；对外，日本在世界各地购置产业，掀起购买热潮，这是泡沫经济在国外的表现。当时，日本企业在国际资本市场的表现可以用财大气粗来形容，甚至上演了主动多付价钱购买大楼只为打破单栋楼售价纪录这类令人匪夷所思的闹剧。

当时，日本企业“走出去”的主要目的地是大洋彼岸的美国。1985年至1989年，并购规模前20名的交易中，17宗发生在美国。同时，日本企业在洛杉矶、纽约、夏威夷等城市大量进行房地产投资，一度甚至掌握了洛杉矶闹市区将近一半的房地产。到上世纪80年代末，据估算，全美10%的不动产已成为日本人的囊中之物。

日本人的大肆购买，引起美国社会的极大反响。美国舆论惊呼这是经济上的“珍珠港事件”，甚至自嘲“说不定什么时候就会传来消息，日本人买走了自由女神像”。日本人陶醉在这场“购买美国”的运动中，自尊心得到了满足。但失去理性的疯狂投资，最终会带来惨痛的结果。

1989年，日本三菱地所收购了洛克菲勒中心的14栋办公大楼。按照原定计划，三菱公司预测5年后每平方英尺的租金将达到75美元。但是，事情远没有日本人想得那么简单。不动产市场有很强的地域性，不是所有地方的房地产都只涨不跌。由于美国经济低迷，导致房地产不景气，洛克菲勒中心的实际租金只有每平方英尺38美元至40美元。因此，三菱公司一直没法盈利。1996年，三菱地所不得不宣告洛克菲勒中心项目破产，14栋建筑卖出12栋，“美国人的精神象征”得而复失。

跨界并购的索尼公司，同样吃到了教训。索尼创始人盛田昭夫一直梦想着拥有一家好莱坞的电影厂。1989年9月25日，索尼公司斥巨资收购哥伦比亚电影公司。哥伦比亚电影公司的每股市价年初时为12美元，并购时为21美元，可索尼公司的出价是每股27美元。

制造业发家的索尼进入娱乐业是否明智呢？表面上看，通过收购哥伦比亚可以优势互补，将索尼打造成集硬件生产和内容创作为一体的行业巨头。但事后的经营管理状况，远远超出了预想。

“日本人入侵好莱坞”引发美国公众的强烈反对。为了平息美国人的敌对情绪，索尼公司做出保证：电影公司将完全作为美国公司进行运作。为此，索尼公司高薪聘请美国人来管理公司，并且给予充分的自主权。这种一味迁就本地管理团队的做法，让索尼公司最后吃尽了苦头。收购5年后，这笔交易造成了27亿美元的亏损，导致索尼公司成为日本历史上亏损额度最高的企业。

日本海外并购的惨痛教训，不禁让人担心起中国企业“走出去”的前景。理性来看，日本海外并购最终失败的原因可以归结为财富过度膨胀后的盲目投资以及并购后的“水土不服”。

当前，中国经济正值转型之际，我们需要通过并购以加速资源优化配置，实现产业整合升级。同时，一些中国企业经过原始积累阶段，也需要借助“走出去”投资做大做强。但在这一过程中，我们应当注意吸取日本“泡沫收购”的教训，避免摆出“阔佬”姿态盲目收购，而要注重标的资产的经济效益，并对收购中的各项风险进行专业把控。同时，还应重视收购后的整合，包括微观层面的企业自身因素，也包括宏观层面的诸多非经济因素。只有如此，中国才能真正诞生一批具有竞争力、影响力的超级跨国公司。

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