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＂非常规思维＂——3M公司何以超越诺顿公司经典分享

点击数： / 作者：小鹰 / 2018-03-22

3M公司,超越诺顿

＂非常规思维＂——3M公司何以超越诺顿公司

3M公司创造“一种能够激发普通员工建功立业的组织环境”

3M公司“生产多少，销售多少”的经营哲学体现了公司管理层的一个坚定信念：市场本身比等级管理者更能鉴别企业发展潜力，而且无论何时，那些具有良好保险单的员工应该不断得到资助和支持，以验证设想的可能性。

在3M公司，其组织结构是按照“成长再分立”的原则自下而上建立的，这种原则鼓励每一事业部资助具有最佳发挥创意的员工，员工成功完成的开发项目可以单独建成分部，然后成长为事业部，这样，新的事业部就可以为自己的新项目融资，启动新一轮“成长再分立”的过程。

追溯3M公司的成长历程，了解其是怎样经过长期努力，将企业员工的能动性融入企业组织的血液中的，将使我们得到一些启发。3M公司与其在该待业的主要竞争对手――诺顿公司（Norton Company）一开始齐头并进，到如今却形成了鲜明的对比。战后一段时间，两家公司规模大致相当，但诺顿公司的组织结构更完善一些，3M公司只是个“小弟弟”，尽管它也是一个正在成长的挑战者。然而到了本世纪50年代中期，3M公司的规模已是诺顿公司的两倍；到60年代中期，已四倍于诺顿公司；到70年代中期，其销售量是诺顿公司的六倍；到80年代中期，其销售量是诺顿公司的八倍；90年代中期，当3M公司成为《幸福》杂志美国最受人尊敬的公司排行榜的常客时，诺顿公司已被法国工业巨头圣·高拜恩（St.Gaobain）公司吞并了。

纵观这两家公司各自的发展历史，它们同为规模庞大、多元化经营的公司，但3M公司和诺顿公司却集中体现了两种完全不同的管理理念。早在本世纪20年代“专家管理”观念刚刚流行之时，诺顿公司就成了这个正在演变中的管理体制新原理的较早的坚定信奉者。公司初期采取了时髦的事业部制组织机构，成为财务控制体系的创新者，率先开发了诸如PIMS回归模式和波士顿咨询集团大力推广的“成长－分享”型矩阵模式等一系列保持领先优势的战略计划体系。以专家的“管理层中心论”（staff-driven）分析为后盾，诺顿公司的高层管理者始终坚持执行收购扩张型战略，同时，他们通过监视其战略经营单位在限定的经营业务组合中取得的业绩来追求公司收益。

与此相反，3M公司的管理理论看起来远不及诺顿公司复杂，尤其在某些方面还使用了一些人们在管理实践中将要摒弃的管理工具和技术。确实，没有几家公司在创业初期像3M公司这样前景暗淡。3M公司一边苦苦挣扎，试图从早期的采矿业中获得利润，一边涉及砂纸行业。但在一个名叫威廉·L·麦柯尼特的年轻会计执掌公司之前，该公司作为一个砂纸制造商的业绩和作为一个矿业开采者一样难以给人留下印象。本世纪20年代，当麦柯尼特升至公司最高层后，他创立了一套管理理论，该理论相对于当时盛行的有领先优势的管理原理和实践而言是挺怪异的。然而，当他把他的管理信条深植于3M公司的组织标准和经营过程中后，该公司成为当代最富成就的公司之一，当然也是始终最有创新精神的公司之一。

根据麦柯尼特的自述，他的关于组织和管理的观念深受两个人的影响，这两个人在这个年轻公司创业之初与两起关键事件息息相关。第一位是弗朗西斯·欧凯，他是麦柯尼特聘用的3M公司第一个专门从事产品开发的卓越而古怪的发明家。欧凯的第一项发明是防水砂纸，这　发明很快就大受市场欢迎，此事不仅证明了研究和实验的价值，而且也形成了3M公司独特的产品标识，这正是3M公司获得商业成功的关键。

第二个关键事件发生在1923年。当时，欧凯手下的一个年轻的实验室技术人员查理·德鲁正做一次常规性上门服务――拜访一家汽车厂，他注意到工人们在使用新款双争涂漆的作业中说遇到了困难，年轻的技师确认自己能解决这个难题。经过运用3M公司基本技术专长的核心――黏合剂成品和涂漆技术，德鲁开发了一种产品，这就是后来著名的不透光胶纸麦柯尼特从中领悟到：即使在非常有限的开发能力下，只要积极寻找并开发出能够满足顾客需要的技术解决方案，3M公司就能最终创造富有价值的发明。

这两起重要的事件在3M公司的发展历程中对公司的管理理论产生了深刻的影响。古怪的欧凯连续几年不刮胡子，而是用砂纸擦脸，但由他引发的一系列技术突破不但使管理层更能容纳非常规律性思维，而且更加欣赏员工的天才构想。德鲁在1930年进一步开发出“苏格兰”牌纤维素胶带，这个发明使德鲁获得了卓越的成就，这些成就和20年代的诸多发明一起，使麦柯尼特及其管理者们对公司广大员工的能力产生了不可动摇的信任。

因此，当诺顿公司构筑其精细组织框架和复杂的管理体制，以帮助其高层管理者筹划战略、配置有限资源、确定经营目标并控制其经营活动时，麦柯尼特却与他的经理们讨论他们的主要职能，那就是创造“一种能够激发普通员工建功立业的组织环境”。这种管理哲学不是把精力集中于控制新结构和体制所拥有的权力，而是集中于充分挖掘每个员工的潜力。

几年之后，诺顿公司和3M公司管理风格的差异变得越来越明显。在诺顿公司，管理者们对每一项工作都提出严格细致的要求在3M公司，15%的管理规则允许每一个员工可以花费1/7的时间做一些个人的“零活”，这些“零活”可能为公司创造潜在价值。在诺顿公司，精细的计划过程和控制体系引导着资源配置决策；在3M公司，“生产多少，销售多少”的经营哲学体现了公司管理层的一个坚定信念：市场本身比等级管理者更能鉴别企业发潜力，而且无论何时，那些具有良好创意的员工应该不断得到资助和支持，以验证设想的可行性。在诺顿公司，其事业部制组织结构只是按照对称的任务等级的逻辑关系自上而下建立的；在3M公司，其组织结构是按照“成长再分立”的原则自下而上建立的，这种原则鼓励每一事业部资助那些具有最佳发展创意的员工，员工成功完成的开发项目可以单独建成分部，然后成长为事业部，这样，新的事业部就可以为自己的新项目融资，启动新一轮“成长分立”的过程。

当3M公司成为纷乱的实践活动和自发实验的温床之时，诺顿公司却发展成为一个更理性、更富逻辑关系的组织严谨的企业，并通过收购企业来实现它以前未能在国内启动的多元化经营。到了90年代，3M公司普通员工有能动性和创造性的发挥终于结出了硕果：100多项核心技术转化成为6万种新产品，并在其中的47大类产品事业部下汇聚了900个经营这些产品的创利中心。尽管这些子公司庞大进入成熟期，3M公司作为一家从砂纸业开始起步的企业已有些老化，但它通过发挥员工能动性，四年内大量新产品问世，从而使公司销售额增长了30%，企业继续向前发展。

和3M公司过去的对手――诺顿公司的苦苦挣扎想比，我们如何解释3M公司的持久性成功呢？其他公司又如何仿效3M公司这一制度化的企业创新增长源呢？当来乍几十家公司的管理标准专家前往明尼阿波利斯拜见圣·保罗时，他们试图找到这些问题的答案。他们中的大部分人得出一个简单却有力的结论：秘密并不在于3M公司的组织结构、计划或动机上――尽管这些是3M公司经营活动的基础――但它们和那些没有塑造出像3M公司有强大及持续的企业创新动力的公司的结构特征相比也没有太大的差别。真正的差异很简单，也很令人信服；3M公司的发展基石是对员工能力的深刻、真诚、坚定的信任，而立足于这一基本信念的一系列组织政策和管理实践营造了3M公司的经营环境。

虽然3M公司企业文化富有特色，但并非独一无二。当我们对其他几家强调创新精神的公司的经营环境进行研究时，我们发现这些公司也能够激发基层员工有能动性，而这正是3M公司半个多世纪来一直在做的。总结3M公司，我们可以从企业创新实践中概括出三大基本特征：

□　激发员工能动性需要每一个员工都对自己的工作有主人翁意识――较小的组织单位比较大的组织单位更容易做到这一点――这样，员工才有自我表现的动力。而大多数公司就像诺顿公司一样，其建立的组织产生另一种完全相反的效果。

□　为了使基层员工有能动性与公司的总体发展议程保持一致，并且防止分散化的企业创新产生混乱无序的状态，在培养员工主人翁意识的同时要相应培养其很强的自律意识。自律是指源于每个员工的行为标准，它不像控制，不是由上层管理者强加的。

□　管理层需要一种支持性的企业文化以体现对员工的尊重，这种文化是开放型的，不但能接纳来自基层的质疑，还要容忍他们的失败和挫折。只有在这种环境中，员工才能真正变得自强，因为他们为了改变现状乐意冒些风险。

讨论：

1、3M公司与其在该行业的主要竞争对手、、诺顿公司一开始齐头并进，到如今当3M公司成为《幸福》杂志美国最受人尊敬的公司排行榜的常客时，诺顿公司已被法国工业巨头圣·高拜恩公司吞并了。在诺顿公司，管理者们对每一项工作都提出严格细致的要求，而在3M公司却允许员工做一些“零活”，这些零活可能为公司创造潜在价值。请问3M公司在鼓励员工创新方面有什么可取之处？

2、3M公司不是自上而下分设组织，而是自下往上发展新组织，即随员工的创新产生项目组，如果项目组工作取得成功，就发展顾部门，并进而获得发展成独立事业部的机会。在诺顿公司，其事业部结构只是按照对称的任务等级的逻辑关系自上而下建立，试比较诺顿公司的苦苦挣扎原因何在？我们如何解释3M公司的持久性成功呢？其他公司又如何效仿3M公司这一制度化的企业创新增长源呢？

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